Jeder Tag ein Feuerlöschen? So bekommen Sie feste Abläufe in die Praxis

Es gibt Praxen, in denen der Tag von selbst läuft, und Praxen, in denen jeder Tag ein kleiner Kraftakt ist. Der Unterschied liegt selten am Personal und fast nie an der Motivation. Er liegt daran, ob wiederkehrende Vorgänge einmal festgelegt wurden oder jedes Mal neu ausgehandelt werden.

Ein Beispiel: Ein Patient ruft an und will einen Befund. Wenn nicht festgelegt ist, wer Befunde herausgibt, unter welcher Bedingung und in welcher Form, kostet dieser eine Anruf drei Rückfragen, eine Unterbrechung der Ärztin und am Ende noch einen Rückruf. Wenn es festgelegt ist, dauert er vierzig Sekunden.

Woran man einen fehlenden Ablauf erkennt

Der Punkt mit dem Urlaub ist der wichtigste. Wo Wissen nur in einem Kopf liegt, gibt es keinen Ablauf, sondern eine Abhängigkeit. Solange die Person da ist, fällt das nicht auf. Sobald sie ausfällt, fällt es doppelt auf.

Ein zweiter, sehr verlässlicher Test: Fragen Sie zwei Kolleginnen getrennt, wie ein bestimmter Vorgang läuft. Wenn Sie zwei verschiedene Antworten bekommen, haben Sie eine Baustelle gefunden, und zwar ohne jede Analyse.

Warum das mehr ist als Ordnungsliebe

Fehlende Abläufe kosten nicht nur Zeit, sie kosten Personal. In einer Befragung der Hochschule Fresenius München im Auftrag der Felix Burda Stiftung gaben 68 Prozent der Medizinischen Fachangestellten an, über 40 Prozent ihrer Arbeitszeit für organisatorische Tätigkeiten aufzuwenden. 83 Prozent halten ihre Arbeitslast für zu hoch.

Ein erheblicher Teil dieser Organisationszeit ist keine echte Arbeit, sondern Klärung: Wer macht das, wie machen wir das, darf ich das entscheiden. Jede dieser Klärungen ist einzeln harmlos und in Summe der Grund, warum der Tag nie reicht.

Nicht alles auf einmal

Der häufigste Fehler ist, ein großes Qualitätshandbuch anzulegen, das nach drei Wochen niemand mehr öffnet. Besser ist ein sehr kleiner Anfang.

Sammeln Sie zwei Wochen lang in einer offenen Liste jede Situation, die im Team eine Rückfrage ausgelöst hat. Danach nehmen Sie die fünf häufigsten und legen dafür je einen Ablauf fest. Fünf, nicht dreißig.

In den meisten Praxen sind es diese fünf: Terminvergabe und Dringlichkeit, Rezeptanfragen, Befundherausgabe, Notfall in der Sprechstunde, Umgang mit Verspätungen und Nichterscheinen.

Wie ein brauchbarer Ablauf aussieht

Ein Ablauf, den Menschen tatsächlich benutzen, passt auf eine halbe Seite und beantwortet vier Fragen: Wer macht es, wann, womit, und was passiert im Ausnahmefall. Alles darüber hinaus ist Dekoration.

Beispiel Befundherausgabe: Befunde gibt ausschließlich die Ärztin frei. Freigegebene Befunde gibt das Team telefonisch nur nach Rückfrage von Geburtsdatum und Adresse heraus, schriftliche Befunde nur persönlich oder per Post. Im Zweifel wird nichts herausgegeben, sondern ein Rückruf notiert.

Das sind vier Sätze, und sie beenden eine ganze Kategorie von Rückfragen. Sie regeln außerdem nebenbei ein Datenschutzthema, denn die Identitätsprüfung vor der Auskunft ist keine Höflichkeit, sondern Pflicht.

Der Ablauf in fünf Schritten

Schritt vier wird am häufigsten übersprungen und ist der, an dem alles hängt. Ein Ablauf, den nur das Team kennt, wirkt nur zur Hälfte. Wenn festgelegt ist, dass Rezeptwünsche schriftlich kommen sollen, muss es dafür draußen einen leichten Weg geben. Sonst gilt die Regel intern, und draußen ruft weiter jeder an.

Die Website ist Teil des Ablaufs

Zu jedem der fünf Abläufe gehört deshalb die Frage: Wo steht das für Patienten, und ist es dort so einfach, dass man es ohne Nachdenken tut?

Ein Rezeptformular, das man in zwei Klicks findet, ersetzt eine Regel, die man am Telefon dreimal erklären muss.

Die fünf Abläufe im Einzelnen

Terminvergabe und Dringlichkeit. Legen Sie drei Stufen fest: heute, diese Woche, planbar. Für jede Stufe eine kurze Regel, welche Anlässe dazugehören und wie viele Plätze pro Tag reserviert bleiben. Damit entfällt die häufigste Rückfrage überhaupt, nämlich ob das jetzt dringend ist.

Rezeptanfragen. Zwei feste Bearbeitungszeiten am Tag, eine klare Zusage nach außen, wann das Rezept bereitliegt, und eine Liste, was ausdrücklich nicht schriftlich geht, also Betäubungsmittel, Erstverordnungen und Dosisänderungen.

Befundherausgabe. Wer gibt frei, wer gibt heraus, wie wird die Identität geprüft, was passiert im Zweifel. Vier Sätze reichen.

Notfall in der Sprechstunde. Wer wird zuerst geholt, wo liegt was, wer übernimmt in der Zwischenzeit den Empfang, wer informiert die Wartenden. Das ist der Ablauf, den man nie braucht und dann sofort.

Verspätung und Nichterscheinen. Ab wann gilt ein Termin als verfallen, wer wird stattdessen vorgezogen, was wird in der Akte vermerkt. Ohne diese Regel entscheidet jede Kollegin anders, und Patienten merken das schneller, als man denkt.

Das Übergabeprotokoll

Ein kleiner Ablauf mit überproportionaler Wirkung: die Übergabe zwischen Schichten oder zwischen Vormittag und Nachmittag. Ohne festgelegte Form geht regelmäßig etwas verloren, meist ein Rückruf, ein wartender Befund oder eine offene Rezeptfrage.

Drei Zeilen reichen: Was ist offen, wer wartet auf etwas, was muss heute noch raus. Wichtig ist nur, dass es immer an derselben Stelle steht und dass die übernehmende Person es tatsächlich liest, bevor sie anfängt.

Was Sie besser nicht regeln

Nicht jeder Vorgang braucht eine Regel, und zu viele Regeln machen ein Team langsamer statt schneller. Verzichten Sie auf Festlegungen bei allem, was selten vorkommt, was ohnehin ärztlich entschieden wird und was so stark vom Einzelfall abhängt, dass jede Regel mehr Ausnahmen als Anwendungen hätte.

Ein guter Test: Wenn Sie eine Regel schreiben und dabei mehr als zwei Ausnahmen aufzählen müssen, ist es kein Ablauf, sondern eine Einzelfallentscheidung. Dann gehört sie nicht ins Handbuch, sondern in die kurze Rücksprache.

Einführen, ohne dass es versandet

Drei Dinge entscheiden, ob ein neuer Ablauf hält:

1. Gemeinsam festlegen. Wer den Vorgang täglich macht, weiß am besten, wo es hakt. Von oben verordnete Abläufe halten selten länger als vier Wochen.
2. Ein Ort für alles. Ein Ordner, ein geteiltes Dokument, meinetwegen ein Ringbuch am Tresen. Hauptsache eine Quelle, nicht fünf.
3. Ein fester Termin zum Nachschärfen. Fünfzehn Minuten im Monat reichen. Abläufe, die nie überprüft werden, veralten und werden dann still umgangen.

Der dritte Punkt ist der, an dem sich zeigt, ob es ernst gemeint ist. Wenn im Monatsgespräch nie etwas geändert wird, hören die Leute auf, Probleme zu melden.

Wenn zwei Ärzte unterschiedlich arbeiten

In Gemeinschaftspraxen kommt eine Schwierigkeit dazu, die in Einzelpraxen fehlt: Jeder Behandler hat eigene Vorstellungen, und das Team muss beide bedienen. Daraus entsteht die anstrengendste Form von Unklarheit, weil die richtige Antwort davon abhängt, wer gerade da ist.

Zwei Wege funktionieren. Entweder Sie einigen sich auf einen gemeinsamen Ablauf und leben mit dem Kompromiss, oder Sie halten die Unterschiede ausdrücklich fest, statt sie dem Team zu überlassen. Was nicht funktioniert, ist die stillschweigende Annahme, das ergebe sich schon.

Praktisch bewährt hat sich eine kurze Tabelle mit den Punkten, an denen sich die Behandler unterscheiden, etwa Terminlängen, Umgang mit Akutfällen oder Vorgaben zur Befundherausgabe. Das ist unangenehm zu schreiben und danach für alle einfacher.

Der Ablauf für neue Mitarbeiterinnen

Ein Sonderfall lohnt eigene Aufmerksamkeit: die Einarbeitung. Sie ist der Vorgang, der am seltensten festgelegt ist und am meisten Zeit kostet, weil er jedes Mal improvisiert wird.

Ein Einarbeitungsplan über vier Wochen mit festen Themen je Woche, einer benannten Ansprechpartnerin und einem kurzen Gespräch am Ende jeder Woche ist schnell geschrieben und spart bei jeder Neueinstellung mehrere Tage. Und er wirkt auf die Bindung: Wer sich in den ersten Wochen verloren fühlt, denkt schon im ersten Monat über einen Wechsel nach.

Was Sie davon haben

Feste Abläufe machen eine Praxis nicht bürokratischer, sondern ruhiger. Entscheidungen, die einmal getroffen sind, muss niemand mehr treffen. Neue Kolleginnen sind schneller eigenständig. Und die Praxis funktioniert auch dann, wenn die erfahrenste MFA im Urlaub ist, was der ehrlichste Test für jede Organisation ist.

Fangen Sie mit dem Vorgang an, der am häufigsten vorkommt, nicht mit dem, der am meisten nervt. Das ist selten dasselbe, und der häufigste bringt fast immer mehr.

Und rechnen Sie nicht mit einem Effekt in der ersten Woche. Ein neuer Ablauf ist zunächst langsamer als der eingespielte Improvisationsmodus, weil alle nachdenken müssen. Der Gewinn kommt ab Woche drei, wenn niemand mehr fragen muss. Wer nach fünf Tagen abbricht, hat genau den Punkt verpasst, an dem es anfängt zu wirken.

Ein letzter Hinweis zur Dokumentation der Abläufe selbst: Halten Sie sie so kurz, dass man sie im Stehen lesen kann. Eine halbe Seite je Ablauf ist keine Bequemlichkeit, sondern die Bedingung dafür, dass jemand im laufenden Betrieb überhaupt nachsieht. Alles, was länger ist, wird im Ernstfall nicht gelesen, sondern geraten.