Gute MFA kündigt nach zwei Jahren? Was ein Team wirklich hält

Wenn eine erfahrene MFA geht, verlieren Sie nicht eine Arbeitskraft, sondern ein Stück Praxisgedächtnis. Sie kennt die Patienten, die Eigenheiten der Abläufe, die Ausnahmen. Das lässt sich nicht ersetzen, sondern nur neu aufbauen, und das dauert Monate, in denen die verbliebenen Kolleginnen die Lücke mittragen.

Genau da beginnt oft eine Kettenreaktion: Die Belastung steigt, die Nächste denkt über einen Wechsel nach, und aus einer Kündigung werden zwei. Wer das durchbrechen will, muss wissen, woran es tatsächlich liegt. Und dazu gibt es belastbare Zahlen.

Was die Zahlen sagen

Die Hochschule Fresenius München hat im Auftrag der Felix Burda Stiftung 1.205 Medizinische Fachangestellte befragt, zwischen Dezember 2023 und Januar 2024. Vier von fünf Befragten hatten mehr als zehn Jahre Berufserfahrung, es ging also nicht um Berufseinsteiger mit falschen Erwartungen.

Die Ergebnisse sind unangenehm deutlich. Über 45 Prozent spielen mit dem Gedanken, den Beruf zu verlassen. Nur 20 Prozent wollen definitiv bleiben. 70 Prozent fühlen sich nicht wertgeschätzt. Und nur 22 Prozent verspüren noch grundsätzlich Spaß an ihrer Tätigkeit.

Beim Gehalt ist das Bild eindeutig: Über 85 Prozent empfinden ihre Bezahlung als schlecht. Trotzdem wäre es ein Fehler, daraus zu schließen, dass Geld allein das Problem löst. Die Studie trägt nicht umsonst die Überschrift, dass es eben nicht am Gehalt allein liegt.

Die Zahl, die für Ihre Praxis am wichtigsten ist

68 Prozent der befragten MFA verwenden über 40 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit auf organisatorische Tätigkeiten. Nicht auf Patienten, nicht auf Medizinisches, sondern auf Organisation.

Und 50 Prozent sagen, dass sie nicht mehr mit der nötigen Sorgfalt auf Patienten eingehen können.

Diese beiden Zahlen gehören zusammen und sie erklären den Rest. Jemand, der zwei von fünf Arbeitstagen mit Telefon, Terminvergabe, Rezeptzetteln und Formularen verbringt, macht nichts von dem, wofür er drei Jahre ausgebildet wurde. Daraus entsteht der Eindruck fehlender Wertschätzung, und zwar völlig unabhängig davon, wie freundlich Sie als Praxisinhaber sind.

39 Prozent bewerten ihre Arbeitslast als viel zu hoch, weitere 44 Prozent als etwas zu hoch. Zusammen sind das über 80 Prozent, die dauerhaft über der Grenze arbeiten, die sie selbst für vertretbar halten.

Was das für Ihre Praxis konkret bedeutet

Übertragen Sie die Zahlen einmal auf ein Team von fünf MFA. Statistisch denken zwei bis drei davon darüber nach, den Beruf zu verlassen. Eine einzige will mit Sicherheit bleiben. Drei bis vier fühlen sich nicht wertgeschätzt. Und mehr als drei verbringen zwei von fünf Arbeitstagen mit Organisation.

Das ist kein Vorwurf an Sie als Praxisinhaber. Es ist eine Beschreibung der Ausgangslage, in der so gut wie jede Praxis in Deutschland gerade arbeitet. Der Unterschied zwischen Praxen, die halten, und Praxen, die alle 18 Monate neu suchen, liegt nicht darin, wie nett geführt wird, sondern darin, ob jemand an dieser Ausgangslage etwas verändert hat.

Warum gekündigt wird

Nach Gehalt wird gefragt, wegen Gehalt allein wird selten gekündigt. Was in Befragungen und in Gesprächen immer wieder auftaucht, sind vier andere Punkte:

• Dauerhafte Überlastung. Nicht der anstrengende Tag, sondern das Gefühl, dass jeder Tag so ist und niemand etwas daran ändert.
• Keine Wertschätzung im Alltag. Wer nur gehört wird, wenn etwas schiefgeht, hört irgendwann auf, sich zu bemühen.
• Unzuverlässige Planung. Kurzfristige Dienstplanänderungen und regelmäßige Überstunden greifen ins Privatleben ein. Das ist der Punkt, an dem Familien Entscheidungen treffen.
• Kein Weiterkommen. Wer nach fünf Jahren dieselben Aufgaben hat wie am ersten Tag, sucht sich Entwicklung woanders.

Der erste Punkt ist der wichtigste, weil er alle anderen verstärkt. In einem überlasteten Team ist der Ton knapper, die Planung instabiler, und für Entwicklung ist ohnehin keine Zeit.

Was Sie ändern können, sortiert nach Aufwand

Die vorletzte Zeile ist die, die am meisten unterschätzt wird. Wenn Terminanfragen, Rezeptwünsche und die immer gleichen Fragen über Formulare laufen statt über das Telefon, verändert sich nicht nur die Menge der Arbeit, sondern ihre Art. Es geht wieder mehr um Patienten und weniger um Verwaltung. Genau das ist der Punkt, an dem die 68 Prozent aus der Studie ansetzen.

Warum Entlastung vor Bezahlung kommt

Das klingt zunächst zynisch, ist aber eine schlichte Beobachtung aus den Daten. Gehalt ist ein Ausschlusskriterium: Wer deutlich unter Tarif zahlt, verliert Leute, egal wie gut die Stimmung ist. Aber oberhalb dieser Schwelle entscheidet Gehalt kaum noch darüber, ob jemand bleibt.

Der Grund liegt in der Art der Belastung. Eine MFA, die abends nach Hause geht und das Gefühl hat, den ganzen Tag nur Feuer gelöscht zu haben, nimmt dieses Gefühl mit. Eine Gehaltserhöhung ändert daran nichts, sie macht die Tage nicht anders. Weniger Unterbrechungen und mehr Zeit am Patienten ändern etwas, jeden einzelnen Tag.

Praktisch heißt das: Wenn Sie Geld in die Hand nehmen können, prüfen Sie zuerst, ob eine einmalige Investition in Abläufe mehr bringt als eine dauerhafte Gehaltsanpassung. In vielen Praxen ist das so, weil die Investition alle Mitarbeiterinnen gleichzeitig entlastet und dazu noch die Stelle attraktiver macht, die Sie gerade ausgeschrieben haben.

Das Gespräch, das Sie führen sollten

Warten Sie nicht auf die Kündigung. Ein ruhiges Gespräch einmal im Jahr mit drei Fragen reicht:

1. Was macht dir hier am meisten Freude?
2. Was raubt dir am meisten Energie?
3. Was würdest du ändern, wenn du könntest?

Dann zuhören, nichts rechtfertigen, und danach eine Sache tatsächlich ändern. Die letzte Hälfte ist entscheidend. Ein Gespräch ohne Konsequenz beschleunigt die Kündigung, statt sie zu verhindern, weil es beweist, dass Reden nichts bringt.

Wenn Sie ein Team ab etwa fünf Personen führen, lohnt zusätzlich eine kurze anonyme Abfrage einmal im Jahr. Die Antworten fallen deutlich ehrlicher aus als im Einzelgespräch, gerade beim Thema Wertschätzung.

Was der Wechsel Sie tatsächlich kostet

Rechnen Sie nicht in Anzeigenkosten. Rechnen Sie in Monaten. Von der Kündigung bis zur eigenständig arbeitenden Nachfolgerin vergehen realistisch drei bis neun Monate: Kündigungsfrist, Suche, Auswahl, Einarbeitung. In dieser Zeit trägt das verbliebene Team die Lücke mit, bei ohnehin schon zu hoher Arbeitslast.

Deshalb ist Personalbindung günstiger als Personalgewinnung, und deshalb lohnt sich jede Maßnahme, die die tägliche Belastung senkt, gleich doppelt: Sie hält die, die da sind, und sie macht die Stelle attraktiver für die, die Sie suchen.

Die drei Fehler, die Bindung kaputt machen

Erstens: Belastung mit Lob ausgleichen wollen. Wertschätzung ist wichtig, aber sie ersetzt keine Entlastung. Wer jeden Tag über der eigenen Grenze arbeitet, empfindet ein Lob irgendwann als Hohn. Erst die Last senken, dann loben.

Zweitens: die Beste immer einspringen lassen. Es ist bequem, die zuverlässigste Kollegin zu fragen, wenn jemand ausfällt. Genau die kündigt dann als Erste, weil Zuverlässigkeit systematisch bestraft wird. Verteilen Sie Zusatzdienste nach Plan, nicht nach Verfügbarkeit.

Drittens: Probleme aussitzen. Konflikte im Team lösen sich nicht von selbst, sie verschieben sich nur auf die, die am wenigsten Widerstand leisten. Ein unangenehmes Gespräch im Monat eins ist billiger als eine Kündigung im Monat sechs.

Wenn doch jemand geht

Führen Sie ein ehrliches Abschlussgespräch, ohne Vorwürfe und ohne Überzeugungsversuch. Was Sie dort hören, ist die genaueste Information über Ihre Praxis, die Sie je bekommen, weil die Person nichts mehr zu verlieren hat.

Und halten Sie den Kontakt. MFA kommen häufiger zurück, als man denkt, besonders wenn die neue Stelle anders war als versprochen. Eine Nachricht nach sechs Monaten kostet nichts und hat schon manche Rückkehr eingeleitet.

Was Sie in den ersten vier Wochen tun können

Wenn Sie nicht alles auf einmal angehen wollen, hat sich diese Reihenfolge bewährt. Sie kostet zusammen keine zwei Stunden Vorbereitung.

1. Woche eins: messen. Eine Strichliste am Tresen, fünf Spalten: Termin, Rezept, Befund, Organisatorisches, Sonstiges. Nach fünf Tagen wissen Sie, wovon Sie reden, und Ihr Team weiß, dass Sie hinsehen.
2. Woche zwei: den größten Block herausnehmen. In fast jeder Praxis sind das Termine oder Rezepte. Beides sind Vorgänge ohne medizinische Entscheidung.
3. Woche drei: den Dienstplan festziehen. Vier Wochen im Voraus, Änderungen nur im Notfall. Das kostet nichts und wirkt sofort auf das Privatleben Ihres Teams.
4. Woche vier: Verantwortungsbereiche verteilen. Hygiene, Impfmanagement, Material, Wundversorgung. Ein Bereich pro Person, mit echter Entscheidungsbefugnis.

Nach diesen vier Wochen haben Sie nichts angeschafft und niemanden eingestellt, aber Sie haben an drei der vier häufigsten Kündigungsgründe gerührt.

Wenn eine Beschwerde direkt bei Ihnen ankommt

Beschwerden am Tresen oder am Telefon sind unangenehm und gleichzeitig die beste Gelegenheit, die Sie bekommen. Wer sich direkt beschwert, gibt Ihnen die Chance, es zu klären, statt es online zu tun.

Bewährt hat sich ein einfacher Ablauf, den Sie mit dem Team einmal besprechen sollten:

1. Ausreden lassen. Nicht unterbrechen, auch wenn der Vorwurf unberechtigt ist.
2. Das Anliegen wiederholen. „Wenn ich Sie richtig verstehe, ging es darum, dass..." Damit fühlt sich der Mensch gehört, und Missverständnisse klären sich oft schon hier.
3. Nicht rechtfertigen, sondern einordnen. Eine Erklärung ist keine Entschuldigung und keine Verteidigung.
4. Etwas zusagen, das Sie halten können. Und sei es nur ein Rückruf am nächsten Tag.
5. Weitergeben. Beschwerden, die niemand erfährt, verändern nichts.

Wichtig ist der letzte Punkt. In vielen Praxen bleibt eine Beschwerde bei der Person am Tresen hängen, weil es keinen Weg gibt, sie weiterzugeben. Ein Zettel und eine feste Ablage genügen. Einmal im Monat draufschauen zeigt Ihnen Muster, die in keiner Bewertung stehen.

Der ehrliche Selbsttest

Fragen Sie sich für jede Person in Ihrem Team drei Dinge: Weiß ich, was sie an ihrer Arbeit mag? Weiß ich, was sie nervt? Und wann habe ich ihr das letzte Mal etwas gesagt, das kein Auftrag war?

Wenn Sie bei einer Person alle drei Fragen nicht beantworten können, ist das kein Charakterfehler, sondern ein Zeitproblem. Und Zeitprobleme löst man nicht mit gutem Willen, sondern damit, dass man Aufgaben aus dem Tag nimmt.

Das ist am Ende auch die ehrlichste Zusammenfassung der ganzen Studienlage: Ein Team bleibt nicht, weil es besonders gut behandelt wird, sondern weil die Arbeit machbar ist und weil sie wieder das enthält, wofür man den Beruf gelernt hat. Alles andere folgt daraus.